もみさんのBlogです。 Stay hungry,stay foolish !
名古屋の人って不思議。
むかし名古屋に営業に出向いたとき、
「にぃちゃん、セブンイレブンが名古屋で中々広がらなかった理由わかるかー？」とか笑、
「名古屋は狭いからなー、東京もんの市場参入はなかなか難しいでー」とか涙、
「名古屋の企業のほとんどは”ト○タ”と繋がっとるよー」とか笑、
とかとか、独特の雰囲気をもったコミュニケーションがあるなーって。てか結構ビビらされた笑。
でも…鯱をここまで愛する文化や、手羽先LOVE、ひつまぶしLOVE、味噌煮込みうどんLOVEな食文化にも非常に親近感を覚えたり…こんなにビビらせておいて、そのあと栄に飲みにつれてかれたら、めちゃくちゃ夜深く接待してくれたり笑。
不思議。ほんと名古屋って。
よそもんが嫌いって言っていて、ほんとは優しい名古屋人。
けっこう好きです、僕。
視点を高めて、視野を広げると、高尚な視座を担保でき、ちょっとしたことに動じなくなりますよね。
競合企業の動きも見方を変えると、市場を一緒に切り拓いてくれる仲間に思えたり、良好な関係を引き裂くのでは？と思うような動きをする人に対しても、新しい風を引き込んでくれる一つの事象に思えてくる。
人って不思議ですよね。
考え方ってとっても大切。
排除するのではなく、全てを受け入れる力を持つこと。
これこそが、大将に必要な器を拡げることなのだと。
事を急いで、稚拙な判断にならないよう、大きく構えて、深く見据える人でありたいと思います
トラブルでわたわたしてるメンバーを、黙って見守るのも上司の器量。
あーだーこーだー、転ばぬ前に杖を差し出しては、成長が遅くなる。
怪我することも成長の源泉。
って思います。
元リクルート社員であることに感謝。
江副さんは凄いひと。
大切な視座はいつまでも現役です！
マネージャーに贈る言葉20章 江副浩正
＜第1章＞
マネジメントの才能は、幸いにも音楽や絵画とは違って、生まれながらのものではない。
経営の才は、後天的に習得するものである。それも99％意欲と努力の産物である。
その証拠に、10代の優れた音楽家はいても、20代の優れた経営者はいない。
＜第２章＞
マネージャーに要求される仕事には、際限がない。より高い効果を上げるマネージャーは、要求されている様々な仕事のうち、一番大事なことから手がける。仕事を受付順に勧めるような人は、優れたマネージャーとは言えない。
目の前にある仕事の中で、一番大切なものは何かをいつも考えていなければならない。
＜第３章＞
社内にしか人間関係を持たないマネージャーがいる。こういう人が会社を動かそうとするようでは、会社はいずれ滅んでゆく。
会社もまた、社会の一組織体であるから、社外の人々と良い関係を保つことが不可欠である。
＜第４章＞
“上の方で決まったこと”をそのままメンバーに事務的に伝えるマネージャーは、メンバーから
の信頼と支持は得られない。経営の方針や義務のルールは、マネージャー自身がまず自らのものとしなければならない。そのためには、疑問などがあれば十分解決しておくこと。
その上で、自らの方針、考え方を交えて、メンバーに向かうことが大切である。
＜第５章＞
メンバーをよく理解しようとすることもマネージャーにとって大切なことである。
それよりもっと大切なことは、マネージャー自身の方針、考え方、人格までもメンバーに理解させることである。マネージャーとメンバーとのよい人間関係は、深い相互理解から生まれる。
＜第６章＞
優れたマネージャーは、人に協力を求める時、”彼との個人的な親しさ”によってではなく
“仕事を良いものにするためには誰に頼むのがベストであるか”という観点からこれを行う。
誰とでも一緒に仕事ができるようにならなければならない。
＜第７章＞
マネジメントに携わる人は、２つ以上のことを同時に進められる人でなければならない。ひとつの仕事に熱中している時は、他の仕事に手がつかない、といったタイプの人はスペシャリスト向きで、マネージャーには向かない。
＜第８章＞
『1000人分のパーティの招待者宛名を書き上げ、発送するのに、ひとりでやれば10日は必要。10人でやれば何日かかるか？』算数では答えは1日だが、経営の現場では10人でやっても10日かかることもある。
人が増える時には、手順を変えるなり、仕事のしくみを変えてゆく必要がある。
＜第９章＞
会議の目的がわからなくて、会議の能率を下げる人がいる。この会議を何のために開いているのか、自分の役割は何か、どのように勧めれば会議が効率的になるか、マネージャーはこれらのことをよく把握する必要がある。
会議の効率を上げる人と、下げる人では、マネジメントにおいて大きな開きがある。
＜第10章＞
マネージャーの任務は高い業績を上げることにある。そのために、メンバーを動かす権限が与えられている。仕事を離れたところでマネージャーが権限を行使することは許されない。
＜第11章＞
経営者が数字に弱ければ、会社は潰れる。仕事への熱意は十分あっても、数字に弱い人は優れたマネージャーとは言えない。
＜第12章＞
マネージャーには、コンピュータという有能な部下を使いこなす能力が必要である。コンピュータを駆使して仕事を効率的にすすめるためには、コンピュータに関する知識・技能を自らのものとし、同時に日常的に自分自身の手で動かしていなければならない。
コンピュータを使えない人は、いずれマネジメントの一員にとどまれなくなる。
＜第13章＞
与えられた時間は、誰にとっても同じだ。人が大きな成果をあげるか否かは、その人がいかに時間を有効に使うかにかかっている。
経営者は、効果的な時間の遣い方を知っていなければならない。
＜第14章＞
「政治家には嘘が許されるが、経営者には嘘は許されない」とは水野重雄氏の言葉である。
経済活動はお互いの信頼関係が基盤となっている。1度不渡りを出した経営者が再起することはまれである。
言葉や数字に真実味が感じられないマネージャーは、周囲から信頼を得られない。
＜第15章＞
自分のメンバーを管理するにはさして苦労はしないが、上長にはどのように対処すればよいのか、と苦労する管理者が多い。しかし、この問題は自ら積極的に働きかけることで解決して欲しい。相互理解を深めること。
そして上長の強みはそれを活かし、弱みはカバーしてゆくことによって仕事はなめらかにすすんでゆく。
＜第16章＞
“忙しすぎて考えるための時間がない””マネージャーはもっと思索に時間を割くべきである”と主張する人がいる。しかし、仕事と思索を分けて考えることは、あまり意味がない。
なぜなら、仕事を前に進めるアイディアや活力の源泉は仕事そのものの中にあるからである。
＜第17章＞
業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネージャーの成長はありえない。
マネージャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。
＜第18章＞
“もっと期限が先ならば””もっと人がいれば””もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのに”と嘆くマネージャーもいる。マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。
経営の成果は常に、それに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。
＜第19章＞
我社は永遠の発展を願っているが、それは後継者たちの力のいかんにかかっている。後継者の育成も、マネージャーの大切な仕事である。自分が脅威を感じるほどの部下を持つマネージャーは幸せである。
＜第20章＞
仕事の上では、”したいこと””できること””なすべきこと”の３つのうち、どれを優先さあせて行動すべきであろうか。”できること”から手をつけるのは堅実なやり方ではあるが、それのみでは大きな発展ははかれない。
“したいこと”ばかりでも問題だ。将来のため、メンバーに今何をすべきかを見出させ、それが例え苦手なこと、難しいことであっても挑戦的に取り組んでゆく風土をつくることがマネージャーには求められている。
責任者だから、絶対に正しいなんてありえない。
責任者だから、偉そうにしていいなんてありえない。
責任者だから、部下やパートナーの失敗を自分は悪くないという前提で叱るなんてありえない。
全ては自分の責任。
それでこそ強いチームができると思うな。
さぁ、前向こう！
吹雪の日こそ営業日和。
雪まみれでお客さんに会えるアドバンテージは半端ない笑。
世の営業のみんな、頑張れ!! 「こなーゆきぃー♪」ってバックミュージックをかけて、受付電話をとるんだ☆
フラットデザインを導入し、かなり抜本的にリニューアル致しました。
ビジネスマッチングプラットフォームメディアNEXgate。 こちからご確認ください。
このリニューアルをかわきりに、ドンドン新機能を増設して参ります。 引き続き宜しくお願い致します。
株式市場の活況を受け、IRが事業活動みたいなってる会社が散見されますね…。
「この会社はいつまで資金調達してるんだろう？」って、起業家仲間と話をしていたのですが、足元のPL/BSを見ると？？？？？が沢山ついてしまう始末…涙。
世界に誇れる先進的かつ画期的なテクノロジーベンチャーならまだしも、どこかのベンチャーの事業を、少しカスタマイズしたサービスベンチャーに多いのも問題だと思うんだよな…しかも開発を外注しているならなおさら。
# 事業サイトなどを見比べると、酷似していることがしばしば笑。
ITバブルの時も、そういうベンチャーが10億単位で調達したものの、力及ばず2～3年でその舞台を降りるのをたくさん見てきました。
その事業そのものに、marketabilityがないと判断したとき、調達した大切な資金を抱えて、全然別の事業を立ち上げるような気概が見られなかった。 キャッシュ残をみて、IRで事業を繋ぐのではなく、変化と対応がその企業の本質力。進化と同じですよね。それでこそ永年企業になれる。
特にVCさんに求めるのは、IR上でのデューデリではなく、その起業家本人の資質…「出資したお金で、ちゃんと大きな花を咲かしてくれるのか？」でお願いしたいなと。「ここの代表、営業力をママIR力にしてるなー」って、ちょっとリファレンスとればわかるはず。お願いだから、どこかがリードとってるから「うちも！」って出資は避けてほしい。 ここ直近の大型調達情報を見て、かなりの胸騒ぎがしています…。 まぁそれが「日本ならでは」なのかもですが笑。
僕の好きな人…
即決できる人。
的確に短時間で説明できる人。
できないって絶対に言わない人。 そして、笑顔が素敵な人。
リーダーたるもの、そんな力が必要なんじゃないかな。
