リクルートという素晴らしい会社の創業者江副さんがお亡くなりになられた。
「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」
残念ながら江副さんにはお会いしたことはないですが、リクルートという会社に在籍させて頂いた約5年という月日は、僕にかけがえのないものを教えて下さった。
鼻っ柱の強かった僕は、リクルートの「就学旅行の時のバスの中でマイクをもって離さない人の集団」な雰囲気や、「社内報であるかもめの表紙になりたくてしょうがない人の集団」な状態に違和感を覚えたのを今でも思い出します笑。
富士通という、でかすぎて会社から決められた仕事しかしない究極の分業主義の文化に慣れ、その中で、相手を傷つけずうまく主張することによって、会社を簡単に動かせると過信していた僕にとっては、理屈じゃなく、強烈な情熱がないと人は動かないんだって教えてもらった素敵な時間でした笑。
リクルートに転職した日の飲み会で「富士通での成功体験はすべて捨てろ。富士通での出来事を語らなくなったとき、リクルートでの未来が始まる」と言って頂いたり、「毎年転職活動をして、自分の市場価値を見極める毎日を過ごせ」とか、「社外の人脈が、お前の社内価値、市場価値を決める」とか…価値感を全くひっくり返される人たちに囲まれて「新手のいじめか？笑」なんて思ったのも記憶に新しいです。
こんなリクルートの文化を築きあげた「江副さん」って、めっちゃすごいんだろうなーって著書を読みあさり、接点を実際に持たれていたセンパイにいっぱいいっぱいエピソードを聞いたり、旧リクルート本社ビルでの打ち合わせのときには、その能力にあやかろうと「江副部屋」と呼ばれる会議室を意識的に使ったりと、意外にかわいい自分がそこにいました爆
社風のことをDNAって表現したり、人材流出といわず人材輩出と表現し社内の硬直化を防ぐため35歳が定年?なんて状態を創りだしたその文化は、世界中のベンチャーが学ぶべきものだと思います。
リクルートという機会に感謝、その機会により今の僕がここにいることに感謝。
江副さん、ありがとうございました。
リクルートから学んだものを超える学びを、ネクスゲートという機会で創りだしていきます!!
ちなみに…社内連絡です。「江副さんのマネージャーに贈る言葉20章 江副浩正」はうちのマネジャー陣、マネジャーをめざすメンバーみんなに読んでもらいたい。
＜第1章＞
マネジメントの才能は、幸いにも音楽や絵画とは違って、生まれながらのものではない。経営の才は、後天的に習得するものである。それも99％意欲と努力の産物である。その証拠に、10代の優れた音楽家はいても、20代の優れた経営者はいない。
＜第２章＞
マネージャーに要求される仕事には、際限がない。より高い効果を上げるマネージャーは、要求されている様々な仕事のうち、一番大事なことから手がける。仕事を受付順に勧めるような人は、優れたマネージャーとは言えない。目の前にある仕事の中で、一番大切なものは何かをいつも考えていなければならない。
＜第３章＞
社内にしか人間関係を持たないマネージャーがいる。こういう人が会社を動かそうとするようでは、会社はいずれ滅んでゆく。会社もまた、社会の一組織体であるから、社外の人々と良い関係を保つことが不可欠である。
＜第４章＞
“上の方で決まったこと”をそのままメンバーに事務的に伝えるマネージャーは、メンバーからの信頼と支持は得られない。経営の方針や義務のルールは、マネージャー自身がまず自らのものとしなければならない。そのためには、疑問などがあれば十分解決しておくこと。その上で、自らの方針、考え方を交えて、メンバーに向かうことが大切である。
＜第５章＞
メンバーをよく理解しようとすることもマネージャーにとって大切なことである。それよりもっと大切なことは、マネージャー自身の方針、考え方、人格までもメンバーに理解させることである。マネージャーとメンバーとのよい人間関係は、深い相互理解から生まれる。
＜第６章＞
優れたマネージャーは、人に協力を求める時、”彼との個人的な親しさ”によってではなく、”仕事を良いものにするためには誰に頼むのがベストであるか”という観点からこれを行う。誰とでも一緒に仕事ができるようにならなければならない。
＜第７章＞
マネジメントに携わる人は、２つ以上のことを同時に進められる人でなければならない。ひとつの仕事に熱中している時は、他の仕事に手がつかない、といったタイプの人はスペシャリスト向
きで、マネージャーには向かない。
＜第８章＞
『1000人分のパーティの招待者宛名を書き上げ、発送するのに、ひとりでやれば10日は必要。10人でやれば何日かかるか？』算数では答えは1日だが、経営の現場では10人でやっても10
日かかることもある。人が増える時には、手順を変えるなり、仕事のしくみを変えてゆく必要がある。
＜第９章＞
会議の目的がわからなくて、会議の能率を下げる人がいる。この会議を何のために開いているのか、自分の役割は何か、どのように勧めれば会議が効率的になるか、マネージャーはこれらのこと
をよく把握する必要がある。会議の効率を上げる人と、下げる人では、マネジメントにおいて大きな開きがある。
＜第10章＞
マネージャーの任務は高い業績を上げることにある。そのために、メンバーを動かす権限が与えられている。仕事を離れたところでマネージャーが権限を行使することは許されない。
＜第11章＞
経営者が数字に弱ければ、会社は潰れる。仕事への熱意は十分あっても、数字に弱い人は優れたマネージャーとは言えない。
＜第12章＞
マネージャーには、コンピュータという有能な部下を使いこなす能力が必要である。コンピュータを駆使して仕事を効率的にすすめるためには、コンピュータに関する知識・技能を自らのものと
し、同時に日常的に自分自身の手で動かしていなければならない。コンピュータを使えない人は、いずれマネジメントの一員にとどまれなくなる。
＜第13章＞
与えられた時間は、誰にとっても同じだ。人が大きな成果をあげるか否かは、その人がいかに時間を有効に使うかにかかっている。経営者は、効果的な時間の遣い方を知っていなければならない。
＜第14章＞
「政治家には嘘が許されるが、経営者には嘘は許されない」とは水野重雄氏の言葉である。経済活動はお互いの信頼関係が基盤となっている。1度不渡りを出した経営者が再起する
ことはまれである。言葉や数字に真実味が感じられないマネージャーは、周囲から信頼を得られない。
＜第15章＞
自分のメンバーを管理するにはさして苦労はしないが、上長にはどのように対処すればよいのか、と苦労する管理者が多い。しかし、この問題は自ら積極的に働きかけることで解決して欲しい。
相互理解を深めること。そして上長の強みはそれを活かし、弱みはカバーしてゆくことによって仕事はなめらかにすすんでゆく。
＜第16章＞
“忙しすぎて考えるための時間がない””マネージャーはもっと思索に時間を割くべきである”と主張する人がいる。しかし、仕事と思索を分けて考えることは、あまり意味がない。なぜなら、仕事を前に進めるアイディアや活力の源泉は仕事そのものの中にあるからである。
＜第17章＞
業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネージャーの成長はありえない。マネージャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。
＜第18章＞
“もっと期限が先ならば””もっと人がいれば””もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのに”と嘆くマネージャーもいる。マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。経営の成果は常に、それに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。
＜第19章＞
我社は永遠の発展を願っているが、それは後継者たちの力のいかんにかかっている。後継者の育成も、マネージャーの大切な仕事である。自分が脅威を感じるほどの部下を持つマネージャーは幸せである。
＜第20章＞
仕事の上では、”したいこと””できること””なすべきこと”の３つのうち、どれを優先さあせて行動すべきであろうか。”できること”から手をつけるのは堅実なやり方ではあるが、それのみでは大きな発展ははかれない。”したいこと”ばかりでも問題だ。将来のため、メンバーに今何をすべきかを見出させ、それが例え苦手なこと、難しいことであっても挑戦的に取り組んでゆく風土をつくることがマネージャーには求められている。
深いっ!!